第十八期
一个人执行力的培养与一个组织的执行力的培养是非常不同的,一个人在执行力方面主要集中在技能、意愿、知识三个层面,对于组织来说,执行能力不光跟个人的能力有关,还与组织的协调性有关,所谓的协调性就是很多人需要在一个有序的条件下,共同完成一个目标,这不是每个人都做好了,组织就一定做好了这样简单,因此研究组织的执行能力非常有必要。
训练
所有的执行能力必须建立在“明白”的基础上,一个人明白了不行,而是所有的人都能明白,而且是一个样子,不是两个、三个样子。明白了还不行,还需要大家能够按照公司的要求做出来,而且也必须是同样的动作,即整齐划一的完成公司的指令,这些问题就是典型的组织问题。对于销售团队来说,“明白了”“能做了”是步调一致的基础。而要做到这一点,只有通过不断的训练,为此,企业需要建立能够适应自身发展特色的训练体系,以保证所有进入公司的销售都能够接受标准化的训练。很多人会认为,销售人员很多的能力是天生的,不是后天培养的,这样的情况确实存在,但是我们的任务不是训练销售精英,而是“合格的”。对于合格的销售来说,首先应当是规范动作,然后是自选动作。
训练应当贯穿于管理的始终。作为领导,70%的任务应当是训练,特别是基层的领导这一点就更为重要,在员工做不好的时候,很多的情况下与他确实没有掌握这方面的技能有关系,这种情况下,批评与处罚是没有任何作用的,最有效的方式就是手把手的教,很多人认为这样做是不是太麻烦了,我们会不会成为了幼稚园的阿姨,为什么我们不能找到那些上来就可以胜任工作的人,能够找到技能、思想都过硬的人员当然很好,但这是我们一相情愿的想法,对于正真需要发展的公司,我们经常面对的就是那些“不明白”“不会做”的人,这些人是公司的绝大多数,只有处理好了这些人,公司才有做强、做大的可能。因此,管理人员,特别是一线的管理人员,做阿姨、保姆在很多时候是非常必要的,要坚决的从121齐步走抓起,不要怕麻烦,不要抱怨别人笨,就不愿意教。不愿意学是员工的问题,教不会一定是领导的问题,会了不做还是领导的问题,因此,无论如何,员工能不能做好,归根结底就是领导的问题,只有将员工的训练落实好,才能为企业的执行力铺好路,搭好桥。
制度
所有的制度都与执行力有关,只是有些制度是让他去做什么?有些制度是激励他去做什么?让他去做什么的制度需要简明扼要,并且要与企业现有的管理水平、发展状态相适应,不是越严密越好,也不是越严格越好。很多人希望通过严格的制度本身就可以增强企业的执行能力,这是不切实际的想法,对于企业的管理体系的建立,一方面与管理制度本身是否科学有关,另一方面与是否有能够操作、执行这些管理制度的人有关,因此管理系统实际上是由“制度与人”两个部分构成,为什么很多的企业实际上是有很好的管理流程、制度的,但是最终没有执行好,归根结底是没有能够运作这个制度的人,这个问题又转移到上面的话题,为什么制度有了而没有执行呢?其中有绝大多数的原因,可能是训练的问题,不管是技能问题,还是思想问题,都是可以通过训练逐渐的加以改造,如果不能改造那么就必须被淘汰,但是前提是必须先进行必要的改造,以适应制度的需要,这个任务甚至要比建立一两个制度、流程要难很多。但是我们很多的管理人员却非常沉溺于制度本身的建立上,今天加一个,明天再加一个,有问题就拿制度说话,这样的思路不能说不对,但是单纯的依靠制度去做,很容易掉到本本主义,甚至是形而上学的漩涡中。单纯的依靠桌面上的制度,坐在那里去指挥是领导不负责任的表现,要想将制度执行下去,第一,要说服,第二,要训练,第三,要处罚。绝不是拿这制度到处杀人,这是刽子手的工作,不是领导的工作。
激励他去做什么的制度,需要体现结果与过程并重。无论是什么样的激励,首先是鼓励去做,然后是鼓励做的结果。我们很多企业经常是只鼓励结果,并不鼓励过程,这是有严重问题的。同样的结果,可能来自于不同的过程,而不同的过程所代表的意义是完全不同的。如果我们不注重过程,那么很有可能鼓励了错误的方向,消弱了企业的执行力。比如,渠道销售人员在销售的过程中,不能光指望依靠公司的特殊政策去压货,而是应当带动经销商去销货,要“压”与“拉”并重,但是在实践当中,销售人员更愿意去压货,为什么呢,首先压货可以借助的资源比较多,比较轻松的就可以完成公司的任务。另外还可以得到很多来自经销商的好处。而助销就需要付出很多的辛苦,需要付出更多的个人代价,比如时间、体力、金钱等等。但结果呢?压货的销售额短期内并不比助销的差,这时候如果我们按照相同的奖励方式,将会刺激销售人员向代价更低的方向转化,即大家都去压货,没有人去助销了,长此以往肯定会出问题,为此在激励的设置上既要关心结果,也要关心实现结果的过程,真正的看一看这样的过程是否真的有含金量,对于有含金量的部分就应当奖励,即便短期内可能并没有直接的结果,对于没有含金量的部分,即便是有了结果,也不要给予过多的奖励。总之,激励需要注重结果,也要注重形成结果的质量。
文化
文化是可以创造执行力的,这一点很多人是非常认同的,但是光有正确的文化,并不代表就会有正确的执行能力。文化转化到执行力还有非常遥远的距离。文化能够引导员工的主观愿望,并将这种愿望应用于实践,需要注意的是,我们不能将文化仅仅认为是一种思想、一种口号,或者说在现实的工作中不光是一种思想,而更多的应当是一种行为,即由文化所引导的行为,作为基础的员工来说,对于行为的认识要比思想的认识深入的多。因此文化建设在执行方面,更象是行为建设,我们将这种行为叫做关键行为。比如,我们提倡员工需要勤奋,什么叫做勤奋?当我们在问到这样的问题的时候,很多人会回答:勤奋就是勤恳工作,任劳任怨,积极努力不能有任何的抱怨等等。所有的这些都是口号,在现实的工作中很难进行观察,进行有效的鉴别,而我们的日常工作,并不是由这些口号组成的,而是有无数的细微末节的琐碎行为构成,对于基础的员工来说,勤奋如果只是在领导面前的口号,甚至是领导面前的宣誓的话,可以肯定,在他们重新回到琐碎的工作中的时候,对勤奋的理解将是一片空白。如何将文化与具体的行为挂钩,是贯彻文化执行力的关键。还是这个问题,什么是勤奋?贴切的回答是:勤奋就是每天早来十分钟;每天不干完工作不回家;按时完成领导交给的任务等等,这些就是所谓的关键行为,对于一般的员工来说,这样的描述更加的亲切,更能代表勤奋的现实意义,同时这些行为是可以通过观察鉴别出来的,而且是可以相互鉴别出来的,对于勤奋的具像描述将极大的增强员工的自觉意识,有利于广泛的接受与认同,有利于相互的监督,有利于文化与行为的直接对接。
所有的文化如果不能体现在行为上是没有意义的。在这样的理念下面,任何理念必须转化为员工能够接受且非常直观的关键行为,这样的过程本身就是对理念、文化的深入与加强,甚至是再一次的休整,能够被大家认可的文化,一定是一种行为的文化,共同的行为代表共同的文化,不同的行为一定代表不同的文化,执行力需要的是统一的行为,因此它必须依靠统一的文化来造就出统一的行为!
身先士卒
缺乏执行力不是由于缺乏驱赶的人,而是缺乏带动力的人。如果我们现在问,对公司执行力影响最大的管理层是哪一层,很多人的会马上回答,是公司的中层干部,如果在销售团队中来看,他们可能是办事处经理、区域经理、大区经理这样的人员,这些人更象军队中的连长,在冲锋的时候,永远是冲在前面,带领自己的士兵完成任务。这种执行能力应当来源于他们的带动,而不是他们的管理甚至是督导,如果他们不能跑在前面,即便是再强的管理、纪律也是很难有执行力的。在组织的执行能力方面,一直存在着谁看着谁的,士兵看着领导,而不是简单的领导看着士兵,从有效性上来看,士兵看着领导在先,领导看着士兵在后,在命令下达的时候,领导不能第一个站起来,所有的执行力将会土崩瓦解。
身先士卒不仅体现在带头冲锋,还在于要有示范作用,也就是说领导干部本身要十分优秀,特别是这些基层的管理干部,要求士兵做到的自己一定要先做到,否则是很难领导这些士兵的。曾经有一个将军到连队视察工作,正好碰到连队进行实弹射击,在射击结束后将军要进行检阅。将军在连长引领下逐个与每一个战士交流,当遇到一个小战士的时候,将军耐心的问了打靶的成绩,并鼓励他继续努力,这时这名战士明显的表露出不以为然的样子,经班长介绍,将军了解到这个战士是连里数一数二的射击能手,将军看出了小战士的心态,他拿过小战士的枪就地实弹射击,每枪10环,小战士立刻表现出了无比崇敬的表情,连敬礼的姿势都不一样了。这就是以身作则,要求他做到自己一定先做到,对于普通的战士这是硬道理。同样对于战斗在一线的营销人员,领导的以身作则也是非常重要的,简单的说教是没有什么用处的,在要求销售人员完成的动作,领导必须要做到,这样才能获得销售的认可与信任,我们的命令才能够真正的被所有的人员接受。单纯的依靠制度是非常愚蠢的,这只能增强士兵与管理者之间的对立。因此,很多执行力的问题并不出现在不执行命令,而是出现在领导本身就没有能力执行这样的命令,他们缺乏要求别人执行的资本。为此,所有的基层管理人员,在我们不断的叫喊执行能力的时候,这些人是否仅仅也是在不断的叫喊,而没有真正的体现在行动上。
总之,执行力需要严格的制度、监控、奖惩措施,但是更需要训练,以便使士兵到每一个管理者都能够掌握执行下去的能力。
2010-03-03 12:43:14 作者: 来源:《820思想》18期 点击量:
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