第三十一期
实践证明,走精英路线对于企业长期稳定发展而言,弊大于利。而从“精英路线”过渡到“群众路线”是一个系统工程,需精心设计切实可行的过渡策略与套路。这里所指的过渡并非是要摒弃销售精英,而是通过不断培养新人,建立可替代性竞争机制,实现对现有精英及老人的彻底改造,以降低企业对销售精英的依赖、降低企业经营风险,从而实现“精英路线”向“群众路线”的平稳过渡。820军校的“模压式训练”在这一领域中,总结出了很多好的方法,供大家借鉴。
第一步,建立模压式训练系统,训练新人、扶植新人、切实“打赢”。
要想从“精英路线”过渡到“群众路线”,首先就要进行新人的训练与培养。通过扶植新人,使之快速上手、快速出成绩,若在上岗3-4个月内新人能够实现现有老人平均销售业绩的60%-70%,即意味着新人合格。快速崛起的新人会给现有老人制造强大的竞争与生存压力,一方面,可替代性的竞争机制得以建立,销售团队整体战斗力会得到空前激发;另一方面,老人看到公司在路线过渡方面的决心与魄力,意识到此举大势所趋且势在必行,从而迫使其积极响应企业变革,实现总体上的稳步发展。
第二步,针对新人建立“示范基地”操作模式,确保切实可行。
模压式训练将建立“示范基地”操作模式,它是将“训练成果”转化为“现实生产力”的有力步骤,更是在新老分开的基础上,确保新人打赢的有力保障。建立示范基地模式,需重点考虑以下几点:
1、选择示范基地:可以从区域、行业、产品、客户等不同维度进行示范基地的切割与选择,建立试点。诸如:选择现有销售人员无暇顾及的区域(或行业)市场、需着力开发但实际未取得预期目标的行业(或区域)市场、新老产品之分、大小客户之分、客户质量之分,等等。选择示范基地过程中,也应适当考虑兼顾公平之原则。
2、缩小作战单位:应尽可能切小单兵作战单元,充分挖掘市场与客户潜力,充分激发销售人员潜力。譬如:某市场现由2位老人负责,每月贡献100万销量,平均每人50万。当新人训练后,对此市场提出每月160万的销量目标,老人若对每月新增60万的销量表示为难,则顺势将此市场切割成3份,两位老人各一份,两位新人负责一份(两位新人可再行市场切割与细分),老人继续保持每月50万的目标,剩下60万由两位新人负责,平均每人30万。在此基础上,新老4人进行角逐,同步建立“胜者为王,市场兼并”机制,直至从实战中产生区域主管或经理,统辖整个区域市场。切小作战单元过程中,应仔细评估“市场潜力与单兵产出”之间的匹配关系。
3、安排专门教练辅导:最好由企业的种子教练管理所有新人的市场开发,而不要将新人交给那些还没有接受改造的人管理。老人则继续由现任直线经理负责管理,新老两部分人员均向最高销售指挥官负责与汇报。
4、形成人才输出机制:销售应做加法,而非乘法。要实现全年销售目标,应该是一个合格士兵加一个合格士兵、一个区域加一个区域,而非在销售精英身上加大资源与投入,以期实现几何倍数的增长。因此,随着新人在示范基地市场的逐步成长与成熟,可以连人带市场操作模式直接平移到其他市场,直至完成全国市场的人员部署与全国市场开发套路的建立。
第三步,新人新办法,老人老办法,双轨并行,时机成熟之际双轨合并。
模压式将帮助企业对现有销售模式进行系统梳理,并建立、健全新的销售套路、管理办法等,新人将按照新的套路进行严格训练,并在随岗辅导阶段进行实战操作。老人则继续延用原有的操作模式。这就是所谓的“新人新办法,老人老办法,双轨并行”。当新人快速成长起来,并用事实证明经受住了市场的考验之后,再逐渐向老的人员转移。这一方面可以避免新模式影响现有的业务,另一方新人的成功会给企业的老人带来信心与压力,使其更容易接受新的模式,减少变革阻力。这时再对老人进行模压式的训练与管理,最终实现双轨合并。
第四步,持续推进模压训练,保持110%的人才储备,建立可替代性的竞争机制。
新人奔赴市场后,新老队伍可能都会面临内外部竞争机制下的“阵亡”,此时只要“阵亡”是合理的、有价值的,企业均可持续推进模压训练,不断制造出新的合格士兵去填充空缺市场或岗位。保持这样的饱和状态,不仅可以及时补充合格兵源,同时,合格新人的进步会对老人的“存在”构成巨大威胁,很多老人会出现自发转变,这种转变是正向的、积极的,因为,再没有任何一种压力比可替代性的竞争压力来的更直接与干脆。值得注意的是,如若真的出现个别现有的销售精英“阵亡”,最好能够发展其成为企业的经销商,使之继续为企业销量增长贡献力量。
第五步,选择种子教练,先“喊话”,后“站队”,先动带动后动。
有些销售精英是可以作为种子教练人选进行考虑的,但必须经过仔细筛选。可以的操作方式为:“先喊话,后站队”。即进行内部沟通与动员,让其了解并认同参与项目对于未来发展的价值;后站队,即敦促其作出承诺,并签订《企业内部种子教练协议》,协议包含种子教练职责、承诺投入的时间精力、激励政策、竞业排他条款等内容;先动带动后动,即作为先期的种子教练通过参与项目,获得的个人成长、带队伍的成就感、作为合格种子教练的激励、未来的发展机会,以及企业推行教练认证制度时作为主考官的资格等等各方面,会实实在在影响现有的老人,从而全面带动现有销售队伍改造。
第六步,建立教练认证制度,为现有销售精英提供“从h向H”转变的发展模式。
随着企业模压训练的陆续展开,加上完成全国市场开发对于合格销售管理干部的需求,模压式将帮助企业建立、推行教练认证制度。全体销售管理干部均需参加内部教练的考评与认证,持证上岗。而企业现有的销售精英想竞聘上岗成为管理干部,更应通过教练认证。诸如:企业内部教练分为三星级教练、四星级教练、五星级教练,每一级别教练应与能够讲授几门训练科目、能够训练多少人、能够领导多少人、能够创造多少团队销量、能够享受什么薪资待遇及奖励政策等相挂钩。如此,将为现有销售精英从“h”的单通道发展模式,转变为业务序列与技术序列并举的“H”双通道发展模式。或许,某些销售精英并不适合作区域总监的销售管理者,但是其具备五星级教练的资格,其待遇及综合收益并不亚于区域总监的水平。因此,建立模压式教练认证制度,对于有效保有、稳定现有“销售精英”,提高销售管理水平,提升整体销售队伍的职业化进程将大有裨益。
第七步,合理调整绩效考核,建立竞争机制。
当完成上述举措,现有企业就具有了大批的合格士兵,企业要进一步的强化绩效考核,并从根本上搞清“销售人员为什么拿钱”这件事,保证有质量的销售才能得到奖励。要适当的扶持后起之秀,并给他们更多的机会。要从单一指标考核,向复合的指标考核转变。
最后,公司经营班子的决心与耐心非常关键。向合格团队的过渡难免遇到阻力,甚至是痛苦的折磨,但只要坚持就会胜利!
结论:
1、企业要从“精英路线”向“群众路线”过渡;
2、模压式训练能够帮助企业实现这一过渡;
2010-03-02 18:51:35 作者: 来源:《820思想》31期 点击量:
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